So arbeiten wir

Ein Stra­te­gie- und Orga­ni­sa­ti­ons­pro­jekt kann viel bewe­gen und ver­än­dern. Der oder die ver­ant­wort­li­che Manager/in hat des­halb oft nur einen Ver­such, das Pro­jekt erfolg­reich umzu­set­zen. Soll­te die­se Umset­zung schei­tern, wird das The­ma wahr­schein­lich ver­trau­ens­voll in ande­re Hän­de gelegt – mit nega­ti­ven Aus­wir­kun­gen für bis­he­ri­ge Ver­ant­wort­li­che. Es gibt also gute Grün­de, das Pro­jekt genau vor­zu­be­rei­ten und sich Bera­tungs­part­ner zu suchen, die das Risi­ko mit­tra­gen und auf­zei­gen kön­nen, war­um sie das Risi­ko auch tat­säch­lich steu­ern kön­nen.

SOICON ist ein ver­läss­li­cher Part­ner und geht den Weg der Pro­jekt­vor­be­rei­tung und ‑umset­zung mit Ihnen. Zwei Grün­de, war­um der Ansatz von SOICON über­zeugt und wie er sich von ande­ren Ansät­zen unter­schei­det:

Umfassender Scope

SOICON weiß aus Erfah­rung, nach den Stra­te­gie­pa­pie­ren kommt der Moment der Wahr­heit. Es ist also von gro­ßem Vor­teil, wenn die­ser Moment nicht nur mit dem Top-Manage­ment vor­be­rei­tet wur­de und wenn die Chan­ge-Agen­ten des Midd­le-Manage­ments nicht nur „abge­holt“ wur­den, son­dern wenn das Midd­le-Manage­ment auch sein Wis­sen im Stra­te­gie­de­fi­ni­ti­ons­pro­zess ein­brin­gen konn­te.

Des­halb kop­pelt SOICON drei wesent­li­che Pro­zes­se immer in einer
Gesamt­sicht:

S  -Pro­zes­se für die Stra­te­gie­de­fi­ni­ti­on
-Pro­zes­se für die Ablei­tung der orga­ni­sa­to­ri­schen Kon­se­quen­zen
I  -Pro­zes­se für die Imple­men­tie­rung mit den Sta­ke­hol­dern vor Ort

Die­se Aspek­te wer­den in wech­seln­der Gewich­tung stän­dig par­al­lel bear­bei­tet, sodass bei­spiels­wei­se bereits bei der Stra­te­gie­de­fi­ni­ti­on die Imple­men­tie­rungs­hin­der­nis­se nicht „ver­ges­sen“ wer­den.

Natür­lich beschäf­tigt sich das Top-Manage­ment nicht mit allen Imple­men­tie­rungs­de­tails. Aber die pro­jekt­ver­ant­wort­li­chen Con­sul­tants müs­sen die­sen umfas­sen­den Scope mit­brin­gen, wenn sie tat­säch­lich für den Erfolg ein­ste­hen wol­len. Und sie müs­sen die rele­van­ten Infor­ma­tio­nen aus der Orga­ni­sa­ti­on akqui­rie­ren und sich damit aus­ein­an­der­set­zen.

Aktive Implementierung

Im Auf­trag des Top-Manage­ments muss das Pro­jekt loy­al gesteu­ert wer­den. SOICON ver­steht Loya­li­tät in die­sem Kon­text als die Wahr­neh­mung der Inter­es­sen des Auf­trag­ge­bers, das Ver­tre­ten die­ser gegen­über der Orga­ni­sa­ti­on bzw. dem Team und die akti­ve Ein­bin­dung des Midd­le Manage­ments.

Der Loya­li­täts­be­griff beinhal­tet dem­entspre­chend nicht die Abschot­tung gegen­über der Orga­ni­sa­ti­on, da dies wäh­rend der Stra­te­gie­de­fi­ni­ti­ons­pha­se eine Fol­ge­last für die Imple­men­tie­rung auf­bau­en wür­de. Sei es auf­grund feh­len­der Infor­ma­tio­nen aus der Orga­ni­sa­ti­on oder Miss­trau­ens beim Roll­out.
SOICONs Beob­ach­tun­gen zei­gen: Wenn Ver­tre­ter des Midd­le Manage­ments zur Gestal­tung ein­ge­la­den wer­den, wird die­se Ein­la­dung enga­giert ange­nom­men. Dabei wer­den die Gren­zen, die das Top-Manage­ment setzt, akzep­tiert. Des Wei­te­ren kann durch die Ein­bin­dung ein glei­ten­der Über­gang in die Lini­en­ver­ant­wor­tung vor­be­rei­tet wer­den. Nicht jeder Lini­en­ma­na­ger ist auch ein exzel­len­ter Chan­ge-Mana­ger.

So kommt neben der „steu­ern­den Hand” auch eine „hel­fen­de Hand” dazu, um den Ver­än­de­rungs­pro­zess zu schüt­zen.

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