Beratungserfolg misst sich nicht an Konzepten sondern an Umsetzungsergebnissen. Die erreichen wir nur mit Ihnen zusammen.
Unsere Stärke dabei ist: Wir kombinieren den Umsetzungswillen von Programm-Managern, die analytische Stärke von Strategieberatern und die detailfeste Bodenhaftung von Fachexperten. Und wir bringen dieses in einen geordneten Umsetzungsprozess ein. Eine starke Kompetenz, die wir bei allen unseren Consultants aufbauen.
Nachfolgend finden Sie eine Auswahl unserer Umsetzungsbeispiele.
Portfolio-Schärfung
Situation
Ein bestehendes Kompetenzprofil ist historisch-opportunistisch ausgeprägt und gibt keine ausreichenden Hinweise für (Des-) Investitionen (deutsche Organisation; größer 1.000 Mitarbeitende).
Lösung
Aufbau einer Themenlandkarte und Evaluierung der Geschäftsthemen als Teilmärkte nach den Dimensionen Nachfragesituation, Wettbewerbssituation und Profitabilität. Priorisierung der Geschäftsthemen und Festlegung von Profilthemen für die Weiterentwicklung des Service-Portfolios sowie Ableitung von Teilstrategien. Entscheidungsvorlagen für Investition und Desinvestition.
Ergebnis
Klare Guidance für das Management hinsichtlich der vertrieblichen Anstrengungen und der Personalentwicklung. Gewinnung von Marktanteilen in den fokussierten Teilmärkten.
Integrationen
Situation
Durch Integrationen von anderen Konzerneinheiten sollen die Vervollständigung des Leistungsangebotes und eine Marktbereinigung unterstützt werden (deutsche Organisation; größer 1.000 Mitarbeitende).
Lösung
Due Dilligence der aufzunehmenden Einheiten und Definition von Business Cases sowohl für die abgebende als auch für die aufnehmende Organisation. Nach Verhandlungsabschluss Aufsetzen eines Change-Programms zur Integration in Portfolio und in Prozessen sowie zur Durchführung mitbestimmungspflichtiger Mitarbeitertransfers.
Ergebnis
Fokussierung der abgebenden Organisation und Nutzung von Skaleneffekten in aufnehmender Einheit. Verfestigte Partnerschaft zwischen den beteiligten Einheiten.
Outsourcing
Situation
Einige historisch gewachsene Strukturen der Leistungserstellung ermöglichen weder in Sachen Qualität noch Kosten eine positive Differenzierung gegenüber dem Wettbewerb (deutsche Organisation, größer 1.000 Mitarbeitende).
Lösung
Nach einer Portfolio-Schärfung werden bestehende Strukturen, die nicht Kernkompetenz sind, einem Sourcing-Check unterzogen. Für nicht konkurrenzfähige Strukturen werden Business Cases für Sourcing-Alternativen gerechnet und Verhandlungen mit potenziellen Partnern aufgenommen. Nach Verhandlungsabschluss Übergabe an ein Change-Programm.
Ergebnis
Überführung der Organisation in Zielstruktur und Realisierung des Business Cases. Die Organisation konzentriert sich auf das Kerngeschäft und profitiert von den Effizienzvorteilen des Sourcing-Partners. Mitarbeitende erhalten eine stabilisierte Perspektive beim Sourcing-Partner.
Change-Programme
Situation
Aufbauorganisatorische Veränderungen in mitbestimmten Unternehmen und in globalen Organisationen mit heterogenen Mitbestimmungsregeln. Anspruch: Keine Leistungseinbrüche während der Veränderungen (globale Organisation; größer 4.000 Mitarbeitende).
Lösung
Anwendung des integrierten Change-Frameworks. Durchgehendes Stakeholder-Management für die Veränderungen bereits mit der Strategiedefinition. Bedienung der mitbestimmungsrechtlichen Prozesse. Gezielte Einbindung der verschiedenen Management-Ebenen nach detailliertem Fahrplan. Kontinuierliche Feedbackabfrage und ‑behandlung.
Ergebnis
Stabile Steuerung der Veränderungen und breit anerkannter Interessenausgleich. Aufwand und Zeitplan für Veränderungen sind zuverlässig steuerbar.
Transparenz
Situation
Für interne Steuerung und Kundenverhandlungen ist eine Validierung und ein detaillierteres Verständnis der Produktionskosten gefordert (globale Organisation; größer 4.000 Mitarbeitende).
Lösung
Bestehende Kostenstruktur im internen Berichtswesen auf Kostenarten- / Kostenstellenebene wird weiter aufgebrochen in Produkt- und Materialstückkosten. Hierfür werden eine Inventur der Mengen durchgeführt, direkte Kosten ausgewiesen und Allokationsregeln für indirekte Kosten festgelegt. Die Daten werden im engen Zusammenspiel mit ausgewählten Vertretern des Middle-Managements eruiert, um Akzeptanz und Vollständigkeit zu gewährleisten.
Ergebnis
Aufbau einer vollständigen Kostensicht mit Drill-Down auf Materialmengen und direkten sowie indirekten Materialstückkosten im Sinne einer Vollkostendarstellung.
Performance-Management
Situation
Kritische Situationen in Großprojekten werden zu spät transparent (europäische Organisation; größer 1.500 Mitarbeitende).
Lösung
Grundlegende Einführung einer Projekt-Fortschrittskontrolle auf Basis von (1) einer verbindlich zu pflegenden Arbeitspaketstruktur mit festgelegter Minimal-Granularität; (2) Definition von Zielkosten, Zieltermin und Abnahmekriterium je Arbeitspaket und (3) Integration dieser Daten in ein konsolidiertes Earned Value-Reporting mit Drill-Down-Möglichkeiten auf die Root Causes von Planabweichungen. Dieses Performance-Reporting wird in enger Begleitung der Projektleiter, mit Reviews durch ein zentrales Projekt-Management-Team und durch Etablierung einer ständigen Berichterstattung gegenüber dem Top-Management verankert.
Ergebnis
Standardisierte Fortschrittskontrolle für Großprojekte entlastet alle Beteiligten deutlich von Risiken und schafft eine verbindliche Diskussionsgrundlage für Projektentscheidungen.
Management-Conventions
Situation
Das Top Management möchte gemeinsam seine Direct Reports (~ 20 Senior Manager) und deren Direct Reports (~ 60 Middle Manager) adressieren. Die Aufgaben und Vorerfahrungen der Adressaten sind heterogen; die Manager sind regional verteilt und haben teilweise keinen regelmäßigen Kontakt untereinander (deutsche Organisation; größer 1.000 Mitarbeitende).
Lösung
Durchführung von separat gestaffelten Veranstaltungen für (1) das Top Management und das Senior Management und (2) von Top / Senior / Middle Management. Ein Projektteam definiert in Abstimmung mit dem Top Management die Botschaften und entwickelt eine vollständig durchgetaktete Storyline mit Vorträgen, Workshops, externen Key Note-Speakern und Events. Die Inhalte sind sämtlich auf eine zentrale Botschaft abgestimmt. Beispielsweise wird das Thema “Leistungsanspruch” von einem Dirigenten mit dem branchenfremden Benchmark eines Symphonieorchesters eindrücklich illustriert. Der “Return on Invest” der Veranstaltung ist als Commitment auf eine gemeinsame Ausrichtung definiert.
Ergebnis
Strategievermittlung und grundsätzliche Diskussion der Implikationen mit breiter Beteiligung. Verankerung der Botschaften durch gemeinsame, zitierbare Schlüsselerlebnisse. Commitment auf Strategie und Werte.
Mitarbeiter-Events
Situation
Die Mitarbeitenden sind auf verschiedene Standorte und Geschäftseinheiten verteilt. Nach Ausgründung aus einer Konzerneinheit ist ein gemeinsames Selbstverständnis zu entwickeln, das die Organisation befähigt, im Wettbewerb mit externen Dienstleistern zu bestehen und ein kostendeckendes Geschäft zu entwickeln (deutsche Organisation; größer 1.000 Mitarbeitende).
Lösung
Aufbau eines organisationsinternen Projektteams für die Entwicklung von Kernbotschaften für die jährlichen Veranstaltungen; Vorbereitung von Informationsständen und Workshop-Angeboten zu Schwerpunktthemen; Erarbeitung von Vorträgen des Top-Managements und Einladung von Keynote-Speakern. Das Projektteam wird ergänzt durch die Zuarbeit von professionellen Eventagenturen für Veranstaltungsvorbereitung, Beiprogramm und Branding.
Ergebnis
Die adressierten Schwerpunktthemen werden von den Beschäftigten als Strategiesetzung nachhaltig aufgegriffen; die Veranstaltung wird dankbar als verbindendes und identitätsstiftendes Event aufgenommen. Die Zusammenkünfte gelten als zentrales Element der wachsenden jungen Unternehmenskultur.
Mitarbeiter-Feedback
Situation
Mitarbeitende beklagen mangelnde Partizipation. Zugleich sind einige wesentliche prozessuale Abläufe nicht praxisnah gelöst. Die Innovationskraft des Dienstleisters wird von Kunden als verbesserungsbedürftig bewertet (deutsche Organisation; größer 1.000 Mitarbeitende).
Lösung
Zusammenführung aller Feedback-Kanäle für Prozesse, Business-Innovationen und Fragen der Mitarbeiterzufriedenheit in einer zentral gesteuerten “Feedback-Engine”. Aufbau eines kontinuierlichen Teams für Administration und vor allem für die Steuerung der Feedback-Bewertung durch das Linien-Management. Etablierung von verlässlichen Service-Leveln für die qualifizierte Bewertung der Mitarbeiterideen, Rückkommunikation und Implementierung der geeigneten Vorschläge. Durchführung von einprägsamen Kampagnen zu Schwerpunkt-Themen.
Ergebnis
Signifikante Prozessverbesserungen und Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit. Gleichzeitig Rückführung der Aufwände und gesteigertes Vertrauen bei der Feedback-Bearbeitung durch konsolidiertes Team.
Unternehmenskommunikation
Situation
Ein mittelständisches Unternehmen benötigt eine Regelkommunikation für die Mitarbeitenden, die auch dem Innovationsanspruch der Beschäftigten gerecht wird. Ungerichtete Kommunikation soll verhindert werden (deutsche Organisation; größer 1.000 Mitarbeitende).
Lösung
Aufbau der Regelkommunikation über separate Mitarbeiter- und Management- Newsletter, Chats mit dem Top-Management und Intranet-Plattformen. Aufbau eines festen Redaktionszyklus unter Einbeziehung des Top-Managements (zu kommunizierende Botschaften / Kampagnen) und des erweiterten Management-Teams (Neuigkeiten aus der Organisation).
Ergebnis
Aktive Steuerung der Informationsflüsse durch akzeptierte Alleinstellung der definierten Kommunikationskanäle innerhalb der Organisation.
Governance: IT-Security
Situation
Effektive Sicherung von Informationen und gleichzeitige konzernweite Harmonisierung von Sicherheits-Standards müssen geplant und durchgeführt werden (deutsche Organisation; größer 500 IT-Mitarbeitende).
Lösung
Spezifikation einer Information Security Governance sowie eines detaillierten Information Security Frameworks, welches u.a. Risikomanagement, Incident Management und ein konzernweites Reporting-Konzept vereint.
Ergebnis
Implementierung des Information Security Management Systems (ISMS), basierend auf dem zuvor erarbeiteten Konzepts. Der Implementierungserfolg wurde durch stete Kontrolle und Freigabe der Zwischenergebnisse sowie durch Einbindung aller Kompetenzen und regelmäßige Audits gesichert.
Wettbewerbsorientierung
Situation
Eine ausgegliederte Organisation im stark regulierten Umfeld soll marktwirtschaftlich ausgerichtet werden (deutsche Organisation, 800 Mitarbeitende)
Lösung
Aufbau eines Steuerungsmodells, das die wirtschaftliche Verantwortung der Kernrollen für Vertrieb und Produktion definiert und mit Kennzahlen messbar macht. Steuerung und Support der Veränderungen durch eine enge Prozessbegleitung und geeignete Kommunikationsmaßnahmen. Begleitend dazu Aufsetzen Optimierungsmaßnahmen für die kaufmännischen Funktionen.
Ergebnis
Transparenz über Ineffizienzen und entsprechende Handlungsfelder. Erreichen bzw. Festigung benchmarkfähiger Leistungsfähigkeit.