Bera­tungs­er­folg misst sich nicht an Kon­zep­ten son­dern an Umset­zungs­er­geb­nis­sen. Die errei­chen wir nur mit Ihnen zusam­men.

Unse­re Stär­ke dabei ist: Wir kom­bi­nie­ren den Umset­zungs­wil­len von Pro­gramm-Mana­gern, die ana­ly­ti­sche Stär­ke von Stra­te­gie­be­ra­tern und die detail­fes­te Boden­haf­tung von Fach­ex­per­ten. Und wir brin­gen die­ses in einen geord­ne­ten Umset­zungs­pro­zess ein. Eine star­ke Kom­pe­tenz, die wir bei allen unse­ren Con­sul­tants auf­bau­en.

Nach­fol­gend fin­den Sie eine Aus­wahl unse­rer Umset­zungs­bei­spie­le.


Portfolio-Schärfung

Situation

Ein bestehen­des Kom­pe­tenz­pro­fil ist his­to­risch-oppor­tu­nis­tisch aus­ge­prägt und gibt kei­ne aus­rei­chen­den Hin­wei­se für (Des-) Inves­ti­tio­nen (deut­sche Orga­ni­sa­ti­on; grö­ßer 1.000 Mit­ar­bei­ten­de).

Lösung

Auf­bau einer The­men­land­kar­te und Eva­lu­ie­rung der Geschäfts­the­men als Teil­märk­te nach den Dimen­sio­nen Nach­fra­ge­si­tua­ti­on, Wett­be­werbs­si­tua­ti­on und Pro­fi­ta­bi­li­tät. Prio­ri­sie­rung der Geschäfts­the­men und Fest­le­gung von Pro­fil­the­men für die Wei­ter­ent­wick­lung des Ser­vice-Port­fo­li­os sowie Ablei­tung von Teil­stra­te­gien. Ent­schei­dungs­vor­la­gen für Inves­ti­ti­on und Des­in­ves­ti­ti­on.

Ergebnis

Kla­re Gui­d­ance für das Manage­ment hin­sicht­lich der ver­trieb­li­chen Anstren­gun­gen und der Per­so­nal­ent­wick­lung. Gewin­nung von Markt­an­tei­len in den fokus­sier­ten Teil­märk­ten.


Integrationen

Situation

Durch Inte­gra­tio­nen von ande­ren Kon­zern­ein­hei­ten sol­len die Ver­voll­stän­di­gung des Leis­tungs­an­ge­bo­tes und eine Markt­be­rei­ni­gung unter­stützt wer­den (deut­sche Orga­ni­sa­ti­on; grö­ßer 1.000 Mit­ar­bei­ten­de).

Lösung

Due Dil­li­gence der auf­zu­neh­men­den Ein­hei­ten und Defi­ni­ti­on von Busi­ness Cases sowohl für die abge­ben­de als auch für die auf­neh­men­de Orga­ni­sa­ti­on. Nach Ver­hand­lungs­ab­schluss Auf­set­zen eines Chan­ge-Pro­gramms zur Inte­gra­ti­on in Port­fo­lio und in Pro­zes­sen sowie zur Durch­füh­rung mit­be­stim­mungs­pflich­ti­ger Mit­ar­bei­ter­trans­fers.

Ergebnis

Fokus­sie­rung der abge­ben­den Orga­ni­sa­ti­on und Nut­zung von Ska­len­ef­fek­ten in auf­neh­men­der Ein­heit. Ver­fes­tig­te Part­ner­schaft zwi­schen den betei­lig­ten Ein­hei­ten.


Outsourcing

Situation

Eini­ge his­to­risch gewach­se­ne Struk­tu­ren der Leis­tungs­er­stel­lung ermög­li­chen weder in Sachen Qua­li­tät noch Kos­ten eine posi­ti­ve Dif­fe­ren­zie­rung gegen­über dem Wett­be­werb (deut­sche Orga­ni­sa­ti­on, grö­ßer 1.000 Mit­ar­bei­ten­de).

Lösung

Nach einer Port­fo­lio-Schär­fung wer­den bestehen­de Struk­tu­ren, die nicht Kern­kom­pe­tenz sind, einem Sourcing-Check unter­zo­gen. Für nicht kon­kur­renz­fä­hi­ge Struk­tu­ren wer­den Busi­ness Cases für Sourcing-Alter­na­ti­ven gerech­net und Ver­hand­lun­gen mit poten­zi­el­len Part­nern auf­ge­nom­men. Nach Ver­hand­lungs­ab­schluss Über­ga­be an ein Chan­ge-Pro­gramm.

Ergebnis

Über­füh­rung der Orga­ni­sa­ti­on in Ziel­struk­tur und Rea­li­sie­rung des Busi­ness Cases. Die Orga­ni­sa­ti­on kon­zen­triert sich auf das Kern­ge­schäft und pro­fi­tiert von den Effi­zi­enz­vor­tei­len des Sourcing-Part­ners. Mit­ar­bei­ten­de erhal­ten eine sta­bi­li­sier­te Per­spek­ti­ve beim Sourcing-Part­ner.


Change-Programme

Situation

Auf­bau­or­ga­ni­sa­to­ri­sche Ver­än­de­run­gen in mit­be­stimm­ten Unter­neh­men und in glo­ba­len Orga­ni­sa­tio­nen mit hete­ro­ge­nen Mit­be­stim­mungs­re­geln. Anspruch: Kei­ne Leis­tungs­ein­brü­che wäh­rend der Ver­än­de­run­gen (glo­ba­le Orga­ni­sa­ti­on; grö­ßer 4.000 Mit­ar­bei­ten­de).

Lösung

Anwen­dung des inte­grier­ten Chan­ge-Frame­works. Durch­ge­hen­des Sta­ke­hol­der-Manage­ment für die Ver­än­de­run­gen bereits mit der Stra­te­gie­de­fi­ni­ti­on. Bedie­nung der mit­be­stim­mungs­recht­li­chen Pro­zes­se. Geziel­te Ein­bin­dung der ver­schie­de­nen Manage­ment-Ebe­nen nach detail­lier­tem Fahr­plan. Kon­ti­nu­ier­li­che Feed­back­ab­fra­ge und ‑behand­lung.

Ergebnis

Sta­bi­le Steue­rung der Ver­än­de­run­gen und breit aner­kann­ter Inter­es­sen­aus­gleich. Auf­wand und Zeit­plan für Ver­än­de­run­gen sind zuver­läs­sig steu­er­bar.


Transparenz

Situation

Für inter­ne Steue­rung und Kun­den­ver­hand­lun­gen ist eine Vali­die­rung und ein detail­lier­te­res Ver­ständ­nis der Pro­duk­ti­ons­kos­ten gefor­dert (glo­ba­le Orga­ni­sa­ti­on; grö­ßer 4.000 Mit­ar­bei­ten­de).

Lösung

Bestehen­de Kos­ten­struk­tur im inter­nen Berichts­we­sen auf Kos­ten­ar­ten- / Kos­ten­stel­len­ebe­ne wird wei­ter auf­ge­bro­chen in Pro­dukt- und Mate­ri­al­stück­kos­ten. Hier­für wer­den eine Inven­tur der Men­gen durch­ge­führt, direk­te Kos­ten aus­ge­wie­sen und Allo­ka­ti­ons­re­geln für indi­rek­te Kos­ten fest­ge­legt. Die Daten wer­den im engen Zusam­men­spiel mit aus­ge­wähl­ten Ver­tre­tern des Midd­le-Manage­ments eru­iert, um Akzep­tanz und Voll­stän­dig­keit zu gewähr­leis­ten.

Ergebnis

Auf­bau einer voll­stän­di­gen Kos­ten­sicht mit Drill-Down auf Mate­ri­al­men­gen und direk­ten sowie indi­rek­ten Mate­ri­al­stück­kos­ten im Sin­ne einer Voll­kos­ten­dar­stel­lung.


Performance-Management

Situation

Kri­ti­sche Situa­tio­nen in Groß­pro­jek­ten wer­den zu spät trans­pa­rent (euro­päi­sche Orga­ni­sa­ti­on; grö­ßer 1.500 Mit­ar­bei­ten­de).

Lösung

Grund­le­gen­de Ein­füh­rung einer Pro­jekt-Fort­schritts­kon­trol­le auf Basis von (1) einer ver­bind­lich zu pfle­gen­den Arbeits­pa­ket­struk­tur mit fest­ge­leg­ter Mini­mal-Gra­nu­la­ri­tät; (2) Defi­ni­ti­on von Ziel­kos­ten, Ziel­ter­min und Abnah­me­kri­te­ri­um je Arbeits­pa­ket und (3) Inte­gra­ti­on die­ser Daten in ein kon­so­li­dier­tes Ear­ned Value-Repor­ting mit Drill-Down-Mög­lich­kei­ten auf die Root Cau­ses von Pla­n­ab­wei­chun­gen. Die­ses Per­for­mance-Repor­ting wird in enger Beglei­tung der Pro­jekt­lei­ter, mit Reviews durch ein zen­tra­les Pro­jekt-Manage­ment-Team und durch Eta­blie­rung einer stän­di­gen Bericht­erstat­tung gegen­über dem Top-Manage­ment ver­an­kert.

Ergebnis

Stan­dar­di­sier­te Fort­schritts­kon­trol­le für Groß­pro­jek­te ent­las­tet alle Betei­lig­ten deut­lich von Risi­ken und schafft eine ver­bind­li­che Dis­kus­si­ons­grund­la­ge für Pro­jekt­ent­schei­dun­gen.


Management-Conventions

Situation

Das Top Manage­ment möch­te gemein­sam sei­ne Direct Reports (~ 20 Seni­or Mana­ger) und deren Direct Reports (~ 60 Midd­le Mana­ger) adres­sie­ren. Die Auf­ga­ben und Vor­er­fah­run­gen der Adres­sa­ten sind hete­ro­gen; die Mana­ger sind regio­nal ver­teilt und haben teil­wei­se kei­nen regel­mä­ßi­gen Kon­takt unter­ein­an­der (deut­sche Orga­ni­sa­ti­on; grö­ßer 1.000 Mit­ar­bei­ten­de).

Lösung

Durch­füh­rung von sepa­rat gestaf­fel­ten Ver­an­stal­tun­gen für (1) das Top Manage­ment und das Seni­or Manage­ment und (2) von Top / Seni­or / Midd­le Manage­ment. Ein Pro­jekt­team defi­niert in Abstim­mung mit dem Top Manage­ment die Bot­schaf­ten und ent­wi­ckelt eine voll­stän­dig durch­ge­tak­te­te Sto­ry­line mit Vor­trä­gen, Work­shops, exter­nen Key Note-Spea­kern und Events. Die Inhal­te sind sämt­lich auf eine zen­tra­le Bot­schaft abge­stimmt. Bei­spiels­wei­se wird das The­ma “Leis­tungs­an­spruch” von einem Diri­gen­ten mit dem bran­chen­frem­den Bench­mark eines Sym­pho­nie­or­ches­ters ein­drück­lich illus­triert. Der “Return on Invest” der Ver­an­stal­tung ist als Com­mit­ment auf eine gemein­sa­me Aus­rich­tung defi­niert.

Ergebnis

Stra­te­gie­ver­mitt­lung und grund­sätz­li­che Dis­kus­si­on der Impli­ka­tio­nen mit brei­ter Betei­li­gung. Ver­an­ke­rung der Bot­schaf­ten durch gemein­sa­me, zitier­ba­re Schlüs­sel­er­leb­nis­se. Com­mit­ment auf Stra­te­gie und Wer­te.


Mitarbeiter-Events

Situation

Die Mit­ar­bei­ten­den sind auf ver­schie­de­ne Stand­or­te und Geschäfts­ein­hei­ten ver­teilt. Nach Aus­grün­dung aus einer Kon­zern­ein­heit ist ein gemein­sa­mes Selbst­ver­ständ­nis zu ent­wi­ckeln, das die Orga­ni­sa­ti­on befä­higt, im Wett­be­werb mit exter­nen Dienst­leis­tern zu bestehen und ein kos­ten­de­cken­des Geschäft zu ent­wi­ckeln (deut­sche Orga­ni­sa­ti­on; grö­ßer 1.000 Mit­ar­bei­ten­de).

Lösung

Auf­bau eines orga­ni­sa­ti­ons­in­ter­nen Pro­jekt­teams für die Ent­wick­lung von Kern­bot­schaf­ten für die jähr­li­chen Ver­an­stal­tun­gen; Vor­be­rei­tung von Infor­ma­ti­ons­stän­den und Work­shop-Ange­bo­ten zu Schwer­punkt­the­men; Erar­bei­tung von Vor­trä­gen des Top-Manage­ments und Ein­la­dung von Key­note-Spea­kern. Das Pro­jekt­team wird ergänzt durch die Zuar­beit von pro­fes­sio­nel­len Event­agen­tu­ren für Ver­an­stal­tungs­vor­be­rei­tung, Bei­pro­gramm und Bran­ding.

Ergebnis

Die adres­sier­ten Schwer­punkt­the­men wer­den von den Beschäf­tig­ten als Stra­te­gie­set­zung nach­hal­tig auf­ge­grif­fen; die Ver­an­stal­tung wird dank­bar als ver­bin­den­des und iden­ti­täts­stif­ten­des Event auf­ge­nom­men. Die Zusam­men­künf­te gel­ten als zen­tra­les Ele­ment der wach­sen­den jun­gen Unter­neh­mens­kul­tur.


Mitarbeiter-Feedback

Situation

Mit­ar­bei­ten­de bekla­gen man­geln­de Par­ti­zi­pa­ti­on. Zugleich sind eini­ge wesent­li­che pro­zes­sua­le Abläu­fe nicht pra­xis­nah gelöst. Die Inno­va­ti­ons­kraft des Dienst­leis­ters wird von Kun­den als ver­bes­se­rungs­be­dürf­tig bewer­tet (deut­sche Orga­ni­sa­ti­on; grö­ßer 1.000 Mit­ar­bei­ten­de).

Lösung

Zusam­men­füh­rung aller Feed­back-Kanä­le für Pro­zes­se, Busi­ness-Inno­va­tio­nen und Fra­gen der Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit in einer zen­tral gesteu­er­ten “Feed­back-Engi­ne”. Auf­bau eines kon­ti­nu­ier­li­chen Teams für Admi­nis­tra­ti­on und vor allem für die Steue­rung der Feed­back-Bewer­tung durch das Lini­en-Manage­ment. Eta­blie­rung von ver­läss­li­chen Ser­vice-Leveln für die qua­li­fi­zier­te Bewer­tung der Mit­ar­bei­ter­ideen, Rück­kom­mu­ni­ka­ti­on und Imple­men­tie­rung der geeig­ne­ten Vor­schlä­ge. Durch­füh­rung von ein­präg­sa­men Kam­pa­gnen zu Schwer­punkt-The­men.

Ergebnis

Signi­fi­kan­te Pro­zess­ver­bes­se­run­gen und Stei­ge­rung der Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit. Gleich­zei­tig Rück­füh­rung der Auf­wän­de und gestei­ger­tes Ver­trau­en bei der Feed­back-Bear­bei­tung durch kon­so­li­dier­tes Team.


Unternehmenskommunikation

Situation

Ein mit­tel­stän­di­sches Unter­neh­men benö­tigt eine Regel­kom­mu­ni­ka­ti­on für die Mit­ar­bei­ten­den, die auch dem Inno­va­ti­ons­an­spruch der Beschäf­tig­ten gerecht wird. Unge­rich­te­te Kom­mu­ni­ka­ti­on soll ver­hin­dert wer­den (deut­sche Orga­ni­sa­ti­on; grö­ßer 1.000 Mit­ar­bei­ten­de).

Lösung

Auf­bau der Regel­kom­mu­ni­ka­ti­on über sepa­ra­te Mit­ar­bei­ter- und Manage­ment- News­let­ter, Chats mit dem Top-Manage­ment und Intra­net-Platt­for­men. Auf­bau eines fes­ten Redak­ti­ons­zy­klus unter Ein­be­zie­hung des Top-Manage­ments (zu kom­mu­ni­zie­ren­de Bot­schaf­ten / Kam­pa­gnen) und des erwei­ter­ten Manage­ment-Teams (Neu­ig­kei­ten aus der Orga­ni­sa­ti­on).

Ergebnis

Akti­ve Steue­rung der Infor­ma­ti­ons­flüs­se durch akzep­tier­te Allein­stel­lung der defi­nier­ten Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le inner­halb der Orga­ni­sa­ti­on.


Governance: IT-Security

Situation

Effek­ti­ve Siche­rung von Infor­ma­tio­nen und gleich­zei­ti­ge kon­zern­wei­te Har­mo­ni­sie­rung von Sicher­heits-Stan­dards müs­sen geplant und durch­ge­führt wer­den (deut­sche Orga­ni­sa­ti­on; grö­ßer 500 IT-Mit­ar­bei­ten­de).

Lösung

Spe­zi­fi­ka­ti­on einer Infor­ma­ti­on Secu­ri­ty Gover­nan­ce sowie eines detail­lier­ten Infor­ma­ti­on Secu­ri­ty Frame­works, wel­ches u.a. Risi­ko­ma­nage­ment, Inci­dent Manage­ment und ein kon­zern­wei­tes Repor­ting-Kon­zept ver­eint.

Ergebnis

Imple­men­tie­rung des Infor­ma­ti­on Secu­ri­ty Manage­ment Sys­tems (ISMS), basie­rend auf dem zuvor erar­bei­te­ten Kon­zepts. Der Imple­men­tie­rungs­er­folg wur­de durch ste­te Kon­trol­le und Frei­ga­be der Zwi­schen­er­geb­nis­se sowie durch Ein­bin­dung aller Kom­pe­ten­zen und regel­mä­ßi­ge Audits gesi­chert.


Wettbewerbsorientierung

Situation

Eine aus­ge­glie­der­te Orga­ni­sa­ti­on im stark regu­lier­ten Umfeld soll markt­wirt­schaft­lich aus­ge­rich­tet wer­den (deut­sche Orga­ni­sa­ti­on, 800 Mit­ar­bei­ten­de)

Lösung

Auf­bau eines Steue­rungs­mo­dells, das die wirt­schaft­li­che Ver­ant­wor­tung der Kern­rol­len für Ver­trieb und Pro­duk­ti­on defi­niert und mit Kenn­zah­len mess­bar macht. Steue­rung und Sup­port der Ver­än­de­run­gen durch eine enge Pro­zess­be­glei­tung und geeig­ne­te Kom­mu­ni­ka­ti­ons­maß­nah­men. Beglei­tend dazu Auf­set­zen Opti­mie­rungs­maß­nah­men für die kauf­män­ni­schen Funk­tio­nen.

Ergebnis

Trans­pa­renz über Inef­fi­zi­en­zen und ent­spre­chen­de Hand­lungs­fel­der. Errei­chen bzw. Fes­ti­gung bench­mark­fä­hi­ger Leis­tungs­fä­hig­keit.

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