Change & Enhancement

Ohne Ver­än­de­rung kein Fort­schritt. Aber: Fort­schritt wol­len alle, Ver­än­de­rung die wenigs­ten. Durch mit­ar­bei­ter­ori­en­tier­te Work­shops und Coa­chings in  Chan­ge-Pro­gram­men bau­en Sie die dafür not­wen­di­ge Unter­stüt­zung in Ihren Teams auf.  Ein zuver­läs­si­ges Pro­jekt­ma­nage­ment kop­pelt dabei die tech­ni­schen und orga­ni­sa­to­ri­schen Ver­än­de­run­gen — unter­stützt durch ein fai­res Per­for­mance Manage­ment - um beglei­tend den Ver­än­de­rungs­er­folg und gege­be­nen­falls wei­te­re Poten­tia­le auf­zu­de­cken. 
Mit SOICON ste­hen Ihnen erfah­re­ne Berater*innen zur Sei­te. Über­zeu­gen Sie sich selbst und erfah­ren, was unse­re Kun­den über uns sagen.

Mit unseren Produkten zum Erfolg

Change Programs

Ver­än­de­rungs­pro­zes­se brau­chen die vor­aus­schau­en­de Ein­be­zie­hung Ihrer Sta­ke­hol­der. Um die unver­meid­ba­re Chan­ge-Kur­ve aktiv zu steu­ern, hel­fen Ihnen Chan­ge-Tools und ein pro­jekt­be­glei­ten­des Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment — und zwar begin­nend von der Stra­te­gie­de­fi­ni­ti­on bis zum Imple­men­tie­rungs­ab­schluss.

Project Management

Pro­jekt­ar­beit bestimmt die Wirt­schaft zuneh­mend, aber ihr Poten­zi­al bleibt häu­fig unge­nutzt. Die Fol­ge: Pro­jek­te wer­den in die Län­ge gezo­gen und ver­ur­sa­chen Mehr­kos­ten, Stopps wer­den bei Unren­ta­bi­li­tät nicht früh genug erzwun­gen. Durch den Auf­bau eines Pro­jekt­ma­nage­ment Büros oder den geziel­ten Ein­satz von erfah­re­nen Pro­jekt­ma­na­gern kön­nen Kos­ten, Qua­li­tät und Zeit ziel­ge­rich­tet getrackt und opti­miert wer­den.

Performance Management

Stim­men die erbrach­ten Leis­tun­gen und Pro­zess­ab­läu­fe mit den defi­nier­ten Ziel- und Qua­li­täts­vor­stel­lun­gen über­ein? Sind Ihre Rol­len gut geord­net? Wird die Leis­tung Ihrer Mit­ar­bei­ter für deren wei­te­re Ent­wick­lung gewür­digt? Im Fokus ste­hen dabei auch Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on und die Nut­zung von Lern­ef­fek­ten, um die Qua­li­tät der Arbeit wei­ter­hin zu sichern und Pro­zes­se zu opti­mie­ren. So bleibt auch die Wett­be­werbs­fä­hig­keit gewahrt. 

Change Programs

Ver­än­de­rungs­pro­zes­se brau­chen die vor­aus­schau­en­de Ein­be­zie­hung Ihrer Sta­ke­hol­der. Um die unver­meid­ba­re Chan­ge-Kur­ve aktiv zu steu­ern, hel­fen Ihnen Chan­ge-Tools und ein pro­jekt­be­glei­ten­des Sta­ke­hol­der­ma­nage­ment — und zwar begin­nend von der Stra­te­gie­de­fi­ni­ti­on bis zum Imple­men­tie­rungs­ab­schluss.

Change Programme

Ver­än­de­rung bedeu­tet Risi­ko für alle Betei­lig­ten. Statt Blo­cka­den bin­det Sie die Betei­lig­ten an der rich­ti­gen Stel­le in die Umset­zung von Unter­neh­mens­stra­te­gien und die Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung ein. Geeig­ne­te Rück­mel­dun­gen über die Ope­ra­tio­na­li­sie­run­gen auf­zu­neh­men, ist dabei genau­so ent­schei­dend, wie die Not­wen­dig­keit des Chan­ges nach­hal­tig zu ver­mitt­len. Durch pra­xis­er­prob­te Chan­ge-Frame­works wer­den die Ver­än­de­run­gen kon­se­quent umge­setzt und die neu erlern­ten Ver­hal­tens­wei­sen in die Unter­neh­mens­kul­tur ver­an­kert. 

Inter­na­tio­na­ler Logis­tik­kon­zern NRW, +10.000 Mit­ar­bei­ten­de. 
Ziel: Kei­ne Leis­tungs­ein­brü­che wäh­rend der Ver­än­de­rungs­pro­zes­se. 
Ergeb­nis: Die Anwen­dung des Ver­än­de­rungs-Frame­works mit einem durch­ge­hen­den Sta­ke­hol­der-Manage­ment. Das geziel­te Ein­bin­den aller Manage­ment-Ebe­nen führ­te zum nach­hal­ti­gen Chan­ge. 

Bil­dungs­ein­rich­tung NRW, 500‑1000 Mit­ar­bei­ten­de. 
Ziel: Die finan­zi­el­le Stär­kung des Kun­den sowie eine erfolg­rei­che Posi­tio­nie­rung im Wei­ter­bil­dungs­markt.
Ergeb­nis: Neue Finan­zie­rungs­quel­len wur­den erschlos­sen und ein star­ker Zuwachs der Stu­die­ren­den­zahl konn­te erzielt wer­den. 

Inter­na­tio­na­ler Logis­tik­kon­zern NRW, +10.000 Mit­ar­bei­ten­de
ZielZusam­men­füh­rung unter­schied­lichs­ter Sicher­heits­stan­dards und Inte­gra­ti­on in ein gemein­sa­mes Infor­ma­ti­on Secu­ri­ty Manage­ment Sys­tem (ISMS).
Ergeb­nis: Kon­zern­weit abge­stimm­te und audi­tier­bar imple­men­tier­te Infor­ma­ti­ons­si­cher­heit. 

Project Management

Pro­jekt­ar­beit bestimmt die Wirt­schaft zuneh­mend, aber ihr Poten­zi­al bleibt häu­fig unge­nutzt. Die Fol­ge: Pro­jek­te wer­den in die Län­ge gezo­gen und ver­ur­sa­chen Mehr­kos­ten, Stopps wer­den bei Unren­ta­bi­li­tät nicht früh genug erzwun­gen. Durch den Auf­bau eines Pro­jekt­ma­nage­ment Büros oder den geziel­ten Ein­satz von erfah­re­nen Pro­jekt­ma­na­gern kön­nen Kos­ten, Qua­li­tät und Zeit ziel­ge­rich­tet getrackt und opti­miert werden

Aufbau Projekt Management Büro

Die Zukunft ent­steht in Pro­jek­ten. Des­halb darf es kein Son­der­un­ter­fan­gen fern­ab des Tages­ge­schäfts sein, um Zusatz­kos­ten und Lang­zeit­pro­jek­te zu ver­mei­den. Stan­dards ermög­li­chen fle­xi­ble und agi­le Arbeits­wei­se und redu­ziert Hür­den und Blo­cka­den wie star­re Abtei­lungs­gren­zen oder Bud­ge­t­al­lo­ka­ti­ons­pro­zess. Gera­de in einer Mul­ti-Pro­jekt­um­ge­bung bie­tet sich des­halb die Imple­men­tie­rung eines pro­fes­sio­nel­len PMOs an. 

Interims Projektmanager

Vie­le Ideen, vie­le Pro­jek­te – Aber wer steu­ert die ope­ra­ti­ve Arbeit? Die Anzahl der Pro­jek­te ist oft deut­lich grö­ßer als die der vor­han­de­nen Pro­jekt­ma­na­ger. Die Fol­ge: Pro­jek­te wer­den nicht been­det oder gar nicht gestar­tet. Unse­re Berater*innen ken­nen moder­ne PM-Metho­den (z.B. agi­le, SCRUM) und wis­sen, was sich in der Pra­xis bewährt. So kann gleich­zei­tig die Chance genutzt wer­den, neue PM-Struk­tu­ren sowie Pro­zes­se und Metho­den zu imple­men­tie­re, um Ihre Orga­ni­sa­ti­on wei­ter inno­va­tiv zu hal­ten. 

Behör­de Köln, +10.000 Mit­ar­bei­ten­de. 
ZielLösen von Res­sour­ce­n­eng­päs­sen durch die Über­nah­me des Pro­jekt­ma­nage­ments von zwei Pro­jek­ten
Ergeb­nis: Die Nut­zung von moder­nen PM-Metho­den und die Ent­las­tung der fach­li­chen Mit­ar­bei­ten­den durch Über­nah­me der Steue­rung von Arbeits­pa­ke­ten konn­te erreicht wer­den, zudem wur­de das Mul­ti-Pro­jekt­ma­nage­ment des Kun­den unter­stützt. 

Inter­na­tio­na­ler Ener­gie­kon­zern Essen, + 10.000 Mit­ar­bei­ten­de.
ZielTech­ni­sche ganz­heit­li­che Lösung für Pro­jekt­ma­nage­ment, Work­flow­ma­nage­ment sowie Con­trol­ling defi­nie­ren, entwi­ckeln und imple­men­tie­ren. 
Ergeb­nisKon­zep­ti­on und Imple­men­tie­rung eines umfang­rei­chen Sets von Metho­den und Stan­dards für Pro­jekt- und Mul­ti­pro­jekt­ma­nage­ment. 

Gesetz­li­che Ver­si­che­rung, 500–999 Mit­ar­bei­ten­de
Ziel: Ver­ein­fa­chung des bestehen­den Pro­zes­ses des Bud­get Manage­ments, Ver­kür­zung des Pla­nungs­pro­zes­ses bei höhe­rer Pla­nungs- und Fore­cast­ge­nau­ig­keit. 
Ergeb­nis:Ein­füh­rung und Eta­blie­rung der neu­en Pro­zes­se mit Side-by-Side-Coa­chings des Midd­le Manage­ments. Zusätz­lich Stär­kung der P&L‑Verantwortlichkeiten in der Orga­ni­sa­ti­on. 

Performance Management

Stim­men die erbrach­ten Leis­tun­gen und Pro­zess­ab­läu­fe mit den defi­nier­ten Ziel- und Qua­li­täts­vor­stel­lun­gen über­ein? Sind Ihre Rol­len gut geord­net? Wird die Leis­tung Ihrer Mit­ar­bei­ter für deren wei­te­re Ent­wick­lung gewür­digt? Im Fokus ste­hen dabei auch Mit­ar­bei­ter­mo­ti­va­ti­on und die Nut­zung von Lern­ef­fek­ten, um die Qua­li­tät der Arbeit wei­ter­hin zu sichern und Pro­zes­se zu opti­mie­ren. So bleibt auch die Wett­be­werbsfähig­keit gewahrt

Etablierung Steuerungsmodelle

Stra­te­gie­fin­dung ist nicht ein­fach – die Umset­zung noch weni­ger. Struk­tu­rie­ren Sie die orga­ni­sa­to­ri­sche Imple­men­tie­rung direkt bei der Stra­te­gie­de­fi­ni­ti­on. Orga­ni­sie­ren Sie geän­der­te Ver­ant­wor­tun­gen effek­tiv in den Schlüs­sel­rol­len Ihres Manage­ment-Teams. Zen­tra­le Play­er, wie Pro­duct Mana­ger und Resour­ce Mana­ger, erhal­ten eine wir­kungs­vol­le Agen­da, um ihre Zie­le zu errei­chen. Das sich dar­aus erge­ben­de Steue­rungs­mo­dell mit gege­be­nen­falls neu­en Cost- und P&L‑Verantwortungen wird zu einem tra­gen­den Ele­ment Ihres Chan­ges. Part­ner­schaft­lich stehen wir bei der Imple­men­tie­rung zur Sei­te und steu­ern auch durch schwie­ri­ge Pro­jekt­pha­sen, um die ver­ein­bar­ten Zie­le zu errei­chen.

Kompetenzmanage-ment

Wo ste­hen Ihre Mit­ar­bei­ten­den? Zu wür­di­gen, was Ihre Mit­ar­bei­ten­den geleis­tet haben, beflü­gelt Ihre Orga­ni­sa­ti­on. Es gibt Ihren Mit­ar­bei­tern die not­wen­di­gen Bestä­ti­gungs- und Kor­rek­tur­im­pul­se, die jeden ein­zel­nen wei­ter­brin­gen. Gleich­zei­tig gibt es Ihren Teams die erfor­der­li­che Leis­tungs­ori­en­tie­rung. Ein trans­pa­ren­tes und fai­res Ver­fah­ren ist dabei die Grund­la­ge für Akzep­tanz. 

Prozessoptimierung


Never chan­ge a run­ning sys­tem
. Doch wer bis zum Aus­fall war­tet, ver­liert. Pro­zes­se intui­tiv ablau­fen zu las­sen bedeu­tet, nach impli­zi­ten Pro­zess­wis­sen zu agie­ren. Doch was geschieht, wenn die zustän­di­ge Fach­kraft aus­fällt? Wel­che Chan­cen blei­ben unge­nutzt? Pro­zes­se soll­ten als Rück­grat die­nen und zuver­läs­si­ge Struk­tu­ren bil­den. Des­halb müs­sen sie stets im Opti­mal­be­reich sein.

Inter­na­tio­na­ler Ener­gie­kon­zern Essen, + 10.000 Mit­ar­bei­ten­de. 
Ziel: Lang­fris­ti­ge Opti­mie­rung der inter­nen Pro­zes­se sowie der Kun­den­schnitt­stel­len
Ergeb­nis: Opti­mier­te Unter­neh­mens-Gover­nan­ce und ‑Pro­zes­se sowie Inte­gra­ti­on von enga­gier­ten Mit­ar­bei­tern bei der Ein­füh­rung neu­er Pro­zes­se und Tools von Anfang an und über alle Hier­ar­chie-Ebe­nen hin­weg. 

Inter­na­tio­na­ler Logis­tik­kon­zern NRW, +10.000 Mit­ar­bei­ten­de.
Ziel: Defi­ni­ti­on eines Ziel­hau­ses mit Ver­bund-Zie­len und Indi­vi­du­al-Zie­len.
Ergeb­nis: Defi­ni­ti­on eines umfas­se­ne­den Ziel­hau­ses für sämt­li­che Rol­len der Orga­ni­sa­ti­on. Danach jähr­li­che Aktua­li­sie­rung, um die mit dem Manage­ment-Team gemein­sam fest­ge­leg­ten Jah­res­zie­le. Kopp­lung mit einer ver­stärk­ten Feed­back-Kul­tur und mit dem Pro­mo­ti­on-Pro­zess der Per­so­nal­ent­wick­lung.

Gesetz­li­che Ver­si­che­rung NRW, 500–999 Mit­ar­bei­ten­de 
Ziel: Ent­wurf eines stra­te­gi­schen Steue­rungs­mo­dells, das die gegen­sei­ti­gen Zusa­gen zwi­schen den Kern­rol­len auch hin­sicht­lich des Erfül­lungs­gra­des mess­bar macht. 
Ergeb­nis: Die wech­sel­sei­ti­gen Lie­fer­zu­sa­gen anhand der Kern­rol­len wur­den defi­niert und mit Kenn­zah­len sowie Reports hin­ter­legt. 

Bil­dungs­ein­rich­tung NRW, 500‑1000 Mit­ar­bei­ten­de
Ziel: Ver­ein­fa­chung des bestehen­den Pro­zes­ses des Bud­get Manage­ments und Ver­kür­zung des Pla­nungs­zeit­rau­mes und Redu­zie­rung der Arbeits­be­las­tung in der Orga­ni­sa­ti­on. 
Ergeb­nis: Die zen­tra­le Kon­trol­le der Bud­get Manage­ment Pro­zes­se führt zu kon­sis­ten­ten Reportings und eine Opti­mie­rung des Con­trol­lings. 

Ihre Ansprechpartnerin zu Change & Enhancement

 

Kira Godehardt

Consultant

 

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