Autorin: Corin­na Bräu­ti­gam, Assi­stant Con­sul­tant

03. Juni 2019

Agi­li­tät ist in aller Mun­de. Wer nickt nicht zustim­mend bei der Aus­sa­ge „agi­les Arbei­ten die Lösung für schnel­le und qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­ge Ergeb­nis­se“. Ist Agi­li­tät also die Ret­tung in einer immer kom­ple­xer wer­den­den Umge­bung oder ist Agi­le nur ein neu­es Buz­z­word für Mana­ger?

Die Ant­wort liegt zwi­schen die­sen bei­den Extre­ma.
Das The­ma Agi­li­tät ist nicht neu und nimmt bereits seit dem Jahr 2001, als das agi­le Mani­fest erschien, eine tra­gen­de Rol­le im Bereich der Soft­ware­ent­wick­lung ein. Das Mani­fest, bestehend aus vier Wer­ten und zwölf Prin­zi­pi­en, schafft einen Hand­lungs­leit­fa­den für das agi­le Arbei­ten.[1] Der Fokus liegt dabei vor allem auf der Trans­pa­renz- und Fle­xi­bi­li­täts­stei­ge­rung, um die Ent­wick­lungs­zeit von Pro­duk­ten zu ver­kür­zen und im Zuge des­sen Risi­ken zu mini­mie­ren.[2]
Ein Blick in die Ver­gan­gen­heit zeigt, dass sich Pro­dukt­le­bens­zy­klen im Lau­fe der Zeit mas­siv ver­kürzt haben. So lag bei­spiels­wei­se der des Fest­netz­te­le­fons damals noch bei über 100 Jah­ren. Dage­gen konn­ten sich das Inter­net inner­halb von etwa 30 Jah­ren und das Han­dy bereits in rund 20 Jah­ren in unse­rem täg­li­chen Leben eta­blie­ren.[3] Der Trend ist klar erkenn­bar: Unse­re Zukunft wird zuneh­mend durch neue Tech­nik bestimmt. Ver­än­de­run­gen und Umden­ken bezüg­lich neu­er Arbeits­for­men sind gefragt, um mit den aktu­el­len und kom­men­den Her­aus­for­de­run­gen, die die­ser Trend für Unter­neh­men mit sich bringt, Schritt hal­ten zu kön­nen.[4]

Da kommt es gele­gen, wenn agi­le Metho­den als Wun­der­waf­fen beti­telt wer­den, mit deren Hil­fe Unter­neh­men auf Schnell­le­big­keit von Pro­duk­ten und kom­ple­xer wer­den­de Ent­wick­lungs­pro­zes­se reagie­ren kön­nen. Wer sagt denn dazu schon „Nein“? Nein zu effi­zi­en­te­ren Arbeits­pro­zes­sen und zu erhöh­ter Pro­duk­ti­vi­tät?[5] Bestimmt nie­mand!
Weil das Tages­ge­schäft aber kei­ne Pau­se macht, wer­den in der Pra­xis häu­fig nicht aus­rei­chend kon­zi­pier­te Misch­for­men von agi­len Metho­den und klas­si­schen Pro­jekt­ma­nage­ment­me­tho­den in ein­zel­nen, über­stürzt aus­ge­wähl­ten Abtei­lung ein­ge­setzt. Neue Pro­jek­te, deren Kom­ple­xi­tät ohne­hin schon enorm ist, wer­den als spon­ta­ne Agi­le-Pilo­ten auf­ge­setzt oder man kom­bi­niert schlicht ein­zel­ne Ele­men­te der Metho­den ohne sich fun­dier­te Gedan­ken über den Grund deren Ein­sat­zes zu machen. In vie­len Fäl­len wird sich somit nicht aus­rei­chend mit der Kom­pa­ti­bi­li­tät der aus­ge­wähl­ten Metho­den unter­ein­an­der und mit dem Pro­dukt bezie­hungs­wei­se mit der eta­blier­ten Arbeits­wei­se des eige­nen Unter­neh­mens aus­ein­an­der­ge­setzt. Das min­dert das Poten­ti­al der Metho­den und kann sogar nega­ti­ve Aus­wir­kun­gen auf Pro­duk­te, Kos­ten sowie die Kul­tur des Unter­neh­mens haben. Denn agi­le Arbeits­for­men soll­ten nicht in jeder Umge­bung ange­wen­det wer­den und es müs­sen bestimm­te Vor­aus­set­zun­gen erfüllt sein, damit Mit­ar­bei­ten­de, Pro­zes­se und das Pro­dukt selbst pro­fi­tie­ren kön­nen.

Scaled Agile Framework

ine Umge­bung zu schaf­fen, in der Agi­li­tät ihr Poten­ti­al ent­fal­ten kann, ist schwie­rig. Vor­bil­der sind dabei Star­tups, die Agi­li­tät ganz­heit­lich zu leben schei­nen. Meist funk­tio­niert der Wan­del in Unter­neh­men aber nicht und schei­tert an der Ver­brei­tung des „new way of work“. Dies kor­re­liert oft mit dem Umfang der betrof­fe­nen Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tu­ren sowie der Anzahl invol­vier­ter Teams und Mit­ar­bei­ten­den. Aber wie kann die Trans­for­ma­ti­on den­noch erfolg­reich sein und wie kann man Agi­le für grö­ße­re, eta­blier­te Unter­neh­men imple­men­tie­ren?

Uner­läss­lich ist eine fach­lich und kul­tu­rell fun­dier­te Vor­bild­funk­ti­on des Manage­ments. Nicht nur aus den ein­zel­nen Teams her­aus, son­dern beson­ders von Manage­ment und Geschäfts­füh­rung muss die Trans­for­ma­ti­on getrie­ben und Agi­le vor­ge­lebt wer­den. Kein noch so bril­lan­tes und aus­ge­klü­gel­tes Kon­zept passt in jede Situa­ti­on. Wich­tig ist, dass Mit­ar­bei­ten­de und Teams sich pas­sen­de Ele­men­te aus agi­len Metho­den selbst aus­su­chen und arbeits- und kon­text­be­zo­gen anpas­sen kön­nen. Zusätz­lich darf der Fokus auf die Kul­tur nicht ver­nach­läs­sigt wer­den. Auch wenn es einen lang­wie­ri­gen Pro­zess bedeu­tet und eine schwer greif­ba­re Kom­po­nen­te ist. Denn alle agi­len Ansät­ze sehen Zeit für Kul­tur und Chan­ge vor.[6]

Bei der Ein­füh­rung soll­te auf einen durch­dach­ten Stra­te­gie­pro­zess gesetzt wer­den, anstatt Mit­ar­bei­ter unmit­tel­bar mit Metho­den zu über­häu­fen. Die Geschäfts­füh­rung soll­te zusam­men mit aus­ge­wähl­ten Mit­ar­bei­ten­den Agi­le vor­le­ben und die Grün­de für den Wan­del und die Vor­tei­le mit der gesam­ten Beleg­schaft ermit­teln, doku­men­tie­ren und tei­len.

Das Manage­ment soll­te in der Pha­se der Ver­än­de­rung regel­mä­ßig sicht­bar sein und als Pro­mo­tor des Wan­dels wahr­ge­nom­men wer­den. Um das zu errei­chen, muss den Mit­ar­bei­tern von Anfang an die Sinn­haf­tig­keit und Not­wen­dig­keit des Wan­dels vor Augen geführt wer­den. Es bedarf also einer moti­vie­ren­den Chan­ge-Sto­ry und einem vor­ge­ge­be­nen agi­len Rah­men, an dem sich die Mit­ar­bei­ten­den gedank­lich lang­han­geln kön­nen. Einer der häu­figs­ten Grün­de, über den beim Schei­tern von Sca­led Agi­le berich­tet wird, ist die feh­len­de Kul­tur. Es soll­te des­halb stets berück­sich­tigt wer­den, dass genü­gend Zeit und Geduld für den kul­tu­rel­len Wan­del ein­ge­plant wird. Die­se Zeit für den Wan­del ist ursprüng­lich in allen agi­len Ansät­zen ent­hal­ten, jedoch wird dies in der Pra­xis oft ver­nach­läs­sigt. Einer der essen­zi­ells­ten Aspek­te sind die soge­nann­ten Retro­spek­ti­ven. Dabei wer­den regel­mä­ßig neben der geleis­te­ten Arbeit auch die Art der Zusam­men­ar­beit reflek­tiert und doku­men­tiert, um sie nach­hal­tig anpas­sen sowie aus allem Erleb­ten ler­nen zu kön­nen. Erfolg­rei­che agi­le Unter­neh­men stel­len von Anfang an die Unter­neh­mens­kul­tur und die Ein­stel­lun­gen der Mit­ar­bei­ter in den Mit­tel­punkt von Sca­led Agi­le.
Gera­de wegen der kul­tu­rel­len Her­aus­for­de­rung wird eine gro­ße Ver­än­de­rungs­be­reit­schaft von den Mit­ar­bei­tern und eine enor­me Res­sour­cen­be­reit­stel­lung durch das Unter­neh­men abge­for­dert. Gleich­zei­tig stellt sca­led Agi­le jedoch eine eben­so gro­ße Chan­ce für eine neue Form der Kol­la­bo­ra­ti­on in Unter­neh­men dar.


  1. Vgl. Hal­am­zie (2013), S. 16.
  2. Vgl. Shin­de (2018), S. 1.
  3. Red­mann, (2017), S. 17.
  4. Vgl. Reu­ter (2015), S. 1.
  5. Vgl. Han­ser (2016), S. 1.
  6. https://www.cio.de/a/wie-man-scaled-agile-vor-dem-scheitern-bewahrt,3596011 [Zugriff am 03.07.2019].

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