Scaled Agile

Autorin: Corinna Bräutigam, Assistant Consultant

03. Juni 2019

Agilität ist in aller Munde. Wer nickt nicht zustimmend bei der Aussage „agiles Arbeiten die Lösung für schnelle und qualitativ hochwertige Ergebnisse“. Ist Agilität also die Rettung in einer immer komplexer werdenden Umgebung oder ist Agile nur ein neues Buzzword für Manager?

Die Antwort liegt zwischen diesen beiden Extrema.
Das Thema Agilität ist nicht neu und nimmt bereits seit dem Jahr 2001, als das agile Manifest erschien, eine tragende Rolle im Bereich der Softwareentwicklung ein. Das Manifest, bestehend aus vier Werten und zwölf Prinzipien, schafft einen Handlungsleitfaden für das agile Arbeiten.[1] Der Fokus liegt dabei vor allem auf der Transparenz- und Flexibilitätssteigerung, um die Entwicklungszeit von Produkten zu verkürzen und im Zuge dessen Risiken zu minimieren.[2]
Ein Blick in die Vergangenheit zeigt, dass sich Produktlebenszyklen im Laufe der Zeit massiv verkürzt haben. So lag beispielsweise der des Festnetztelefons damals noch bei über 100 Jahren. Dagegen konnten sich das Internet innerhalb von etwa 30 Jahren und das Handy bereits in rund 20 Jahren in unserem täglichen Leben etablieren.[3] Der Trend ist klar erkennbar: Unsere Zukunft wird zunehmend durch neue Technik bestimmt. Veränderungen und Umdenken bezüglich neuer Arbeitsformen sind gefragt, um mit den aktuellen und kommenden Herausforderungen, die dieser Trend für Unternehmen mit sich bringt, Schritt halten zu können.[4]

Da kommt es gelegen, wenn agile Methoden als Wunderwaffen betitelt werden, mit deren Hilfe Unternehmen auf Schnelllebigkeit von Produkten und komplexer werdende Entwicklungsprozesse reagieren können. Wer sagt denn dazu schon „Nein“? Nein zu effizienteren Arbeitsprozessen und zu erhöhter Produktivität?[5] Bestimmt niemand!
Weil das Tagesgeschäft aber keine Pause macht, werden in der Praxis häufig nicht ausreichend konzipierte Mischformen von agilen Methoden und klassischen Projektmanagementmethoden in einzelnen, überstürzt ausgewählten Abteilung eingesetzt. Neue Projekte, deren Komplexität ohnehin schon enorm ist, werden als spontane Agile-Piloten aufgesetzt oder man kombiniert schlicht einzelne Elemente der Methoden ohne sich fundierte Gedanken über den Grund deren Einsatzes zu machen. In vielen Fällen wird sich somit nicht ausreichend mit der Kompatibilität der ausgewählten Methoden untereinander und mit dem Produkt beziehungsweise mit der etablierten Arbeitsweise des eigenen Unternehmens auseinandergesetzt. Das mindert das Potential der Methoden und kann sogar negative Auswirkungen auf Produkte, Kosten sowie die Kultur des Unternehmens haben. Denn agile Arbeitsformen sollten nicht in jeder Umgebung angewendet werden und es müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein, damit Mitarbeitende, Prozesse und das Produkt selbst profitieren können.

Scaled Agile Framework

ine Umgebung zu schaffen, in der Agilität ihr Potential entfalten kann, ist schwierig. Vorbilder sind dabei Startups, die Agilität ganzheitlich zu leben scheinen. Meist funktioniert der Wandel in Unternehmen aber nicht und scheitert an der Verbreitung des „new way of work“. Dies korreliert oft mit dem Umfang der betroffenen Organisationsstrukturen sowie der Anzahl involvierter Teams und Mitarbeitenden. Aber wie kann die Transformation dennoch erfolgreich sein und wie kann man Agile für größere, etablierte Unternehmen implementieren?

Unerlässlich ist eine fachlich und kulturell fundierte Vorbildfunktion des Managements. Nicht nur aus den einzelnen Teams heraus, sondern besonders von Management und Geschäftsführung muss die Transformation getrieben und Agile vorgelebt werden. Kein noch so brillantes und ausgeklügeltes Konzept passt in jede Situation. Wichtig ist, dass Mitarbeitende und Teams sich passende Elemente aus agilen Methoden selbst aussuchen und arbeits- und kontextbezogen anpassen können. Zusätzlich darf der Fokus auf die Kultur nicht vernachlässigt werden. Auch wenn es einen langwierigen Prozess bedeutet und eine schwer greifbare Komponente ist. Denn alle agilen Ansätze sehen Zeit für Kultur und Change vor.[6]

Bei der Einführung sollte auf einen durchdachten Strategieprozess gesetzt werden, anstatt Mitarbeiter unmittelbar mit Methoden zu überhäufen. Die Geschäftsführung sollte zusammen mit ausgewählten Mitarbeitenden Agile vorleben und die Gründe für den Wandel und die Vorteile mit der gesamten Belegschaft ermitteln, dokumentieren und teilen.

Das Management sollte in der Phase der Veränderung regelmäßig sichtbar sein und als Promotor des Wandels wahrgenommen werden. Um das zu erreichen, muss den Mitarbeitern von Anfang an die Sinnhaftigkeit und Notwendigkeit des Wandels vor Augen geführt werden. Es bedarf also einer motivierenden Change-Story und einem vorgegebenen agilen Rahmen, an dem sich die Mitarbeitenden gedanklich langhangeln können. Einer der häufigsten Gründe, über den beim Scheitern von Scaled Agile berichtet wird, ist die fehlende Kultur. Es sollte deshalb stets berücksichtigt werden, dass genügend Zeit und Geduld für den kulturellen Wandel eingeplant wird. Diese Zeit für den Wandel ist ursprünglich in allen agilen Ansätzen enthalten, jedoch wird dies in der Praxis oft vernachlässigt. Einer der essenziellsten Aspekte sind die sogenannten Retrospektiven. Dabei werden regelmäßig neben der geleisteten Arbeit auch die Art der Zusammenarbeit reflektiert und dokumentiert, um sie nachhaltig anpassen sowie aus allem Erlebten lernen zu können. Erfolgreiche agile Unternehmen stellen von Anfang an die Unternehmenskultur und die Einstellungen der Mitarbeiter in den Mittelpunkt von Scaled Agile.
Gerade wegen der kulturellen Herausforderung wird eine große Veränderungsbereitschaft von den Mitarbeitern und eine enorme Ressourcenbereitstellung durch das Unternehmen abgefordert. Gleichzeitig stellt scaled Agile jedoch eine ebenso große Chance für eine neue Form der Kollaboration in Unternehmen dar.


  1. Vgl. Halamzie (2013), S. 16.
  2. Vgl. Shinde (2018), S. 1.
  3. Redmann, (2017), S. 17.
  4. Vgl. Reuter (2015), S. 1.
  5. Vgl. Hanser (2016), S. 1.
  6. https://www.cio.de/a/wie-man-scaled-agile-vor-dem-scheitern-bewahrt,3596011 [Zugriff am 03.07.2019].

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