Autor: Susan­ne Sei­bel, Assi­stant Consultant

22. März 2019

Organisatorischer Wandel — warum ist er erforderlich?

“Man muss immer­fort ver­än­dern, erneu­ern, ver­jün­gen, um nicht zu ver­sto­cken.” ― Johan Wolf­gang von Goethe

Orga­ni­sa­tio­na­le Abläu­fe, Pro­zes­se oder auch Struk­tu­ren ver­än­dern sich im Lau­fe der Zeit. Unter­schied­li­che Grün­de kön­nen Unter­neh­men dazu zwin­gen, sich und ihre Orga­ni­sa­ti­on zu ver­än­dern oder an äuße­re Umwel­ten anzupassen.

Bei­spie­le für unter­schied­li­che Wirk­kräf­te zur Ver­än­de­rung eines Unter­neh­mens kön­nen neue Tech­no­lo­gien, Wirt­schafts­ent­wick­lun­gen oder Gesetz­ge­bun­gen sein. Beson­ders in Zei­ten von Glo­ba­li­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung müs­sen Unter­neh­men fle­xi­bel und dyna­misch auf die­se wech­seln­den Her­aus­for­de­run­gen reagie­ren. Eine Moder­ni­sie­rung von ver­al­te­ten Struk­tu­ren und Abläu­fen sowie die Ein­füh­rung neu­er und inno­va­ti­ver Pro­zes­se wer­den nötig, um wett­be­werbs­fä­hig zu blei­ben oder sich von der Kon­kur­renz abzu­set­zen. Leh­nen Unter­neh­men neue und moder­ne Tools ab, ent­steht ihnen ein Nach­teil gegen­über denen, die offen für Neu­es sind. Wer­den Ver­än­de­run­gen jedoch als Chan­ce zur Ent­wick­lung und Fort­schritt genutzt, kön­nen Unter­neh­men und ihre Orga­ni­sa­ti­on wett­be­werbs­fä­hig blei­ben. Pro­zes­se, wel­che einen kul­tu­rel­len Wan­del in einem Unter­neh­men oder einer Orga­ni­sa­ti­on ver­lan­gen, wer­den als soge­nann­te „Chan­ge-Pro­zes­se“ bezeich­net. Damit die­ser Wan­del erfolg­reich durch die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on voll­zo­gen wer­den kann und die Her­aus­for­de­run­gen einer Neu- oder Umstruk­tu­rie­rung gemeis­tert wer­den, bedarf es eines „Chan­ge-Manage­ments“. Im Auf­trag der Top-Manage­ments wer­den, meist im Zuge von stra­te­gi­schen Neu­aus­rich­tun­gen, Ver­än­de­run­gen geplant. 

Change-Prozess: Nur mithilfe aller Mitarbeitenden

SOICON weiß aus Erfah­rung: Mit­ar­bei­ten­de ste­hen Ver­än­de­run­gen meist kri­tisch gegen­über. Gera­de des­halb ist es umso wich­ti­ger, dass alle Betei­lig­ten in den Chan­ge-Pro­zess mit­ein­be­zo­gen wer­den. Ver­än­de­run­gen gehen zwar vom Top-Manage­ment aus, wer­den aber nur dann erfolg­reich, wenn sie von den Mit­ar­bei­ten­den (mit)getragen wer­den. Des­halb ist es von gro­ßer Bedeu­tung, ein hohes Maß an Trans­pa­renz über den Chan­ge-Pro­zess auf allen Unter­neh­mens­ebe­nen zu eta­blie­ren. Wir bei SOICON bin­den daher von Anfang an die Mit­ar­bei­ten­den in den Chan­ge-Pro­zess mit ein, um so schnell Ängs­te und Wider­stän­de auf­zu­lö­sen und die Not­wen­dig­keit des Wan­dels auf­zu­zei­gen. Eben­so wer­den mit­hil­fe des Mit­tel­ma­nage­ments Risi­ken auf­ge­zeigt, was pas­sie­ren kann, wenn der Wan­del aus­bleibt und wel­che Vor­tei­le das Unter­neh­men erwar­ten, wenn die Chan­ce der Ver­än­de­rung genutzt wird. So wird sicher­ge­stellt, dass alle Füh­rungs­ebe­nen sowie die Mit­ar­bei­ten­den den Wan­del mit­tra­gen und Erneue­run­gen offen und enga­giert annehmen. 

Das Vorgehen von SOICON: Die steuernde und helfende Hand

Unse­re Vor­ge­hens­wei­se bei Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen zeich­net sich durch unse­re hel­fen­de und zugleich steu­ern­de Hand aus. Pro­jek­te müs­sen im Auf­trag der Top-Manage­ments loy­al gesteu­ert wer­den. SOICON ver­steht unter Loya­li­tät hier­bei nicht nur die Wahr­neh­mung der Inter­es­sen des Auf­trag­ge­bers und das Ver­tre­ten die­ser gegen­über der Orga­ni­sa­ti­on und dem Team, son­dern auch die akti­ve Ein­bin­dung des mitt­le­ren Manage­ments. Hier­bei unter­stüt­zen wir das obe­re Manage­ment bei der Steue­rung der Chan­ge-Pro­zes­sen aber leis­ten auch akti­ven Sup­port bei der Umset­zung und Imple­men­tie­rung des Chan­ges durch die Mit­ar­bei­ten­den und des mitt­le­ren Manage­ments.
Ver­än­de­rungs­pro­zes­se wer­den somit nicht nur gesteu­ert, son­dern auch aktiv unter­stützt, damit der Chan­ge erfolg­reich sein kann. So kommt neben der „steu­ern­den Hand” auch eine „hel­fen­de Hand” dazu, um den Ver­än­de­rungs­pro­zess zu schützen. 

Die Akzep­tanz zur Ver­än­de­rung wird zusätz­lich durch das Durch­füh­ren von regel­mä­ßi­gen Work­shops mit­hil­fe von SOICON gestützt. Hier wird allen Mit­ar­bei­ten­den die Mög­lich­keit gege­ben, sich an die neu­en Struk­tu­ren und Pro­zes­se anzu­pas­sen sowie die Ein­füh­rung von neu­en Tools und deren Nut­zung erfolg­reich sicherzustellen. 

Die Lösung von SOICON: Das integrierte Change-Framework

Das inte­grier­te Chan­ge-Frame­work ist aus direk­ter Erfah­rung mit gekop­pel­ter Metho­den­theo­rie gewach­sen. SOICON weiß: Das mitt­le­re Manage­ment betei­ligt sich enga­giert bei der Umset­zung des Chan­ge-Pro­gram­mes und akzep­tiert den­noch die Gren­zen, wel­che das Top-Manage­ment zuvor gesetzt hat. Somit ent­steht eine aus­ge­zeich­ne­te Vor­be­rei­tung in den Über­gang der Lini­en­ver­ant­wort­lich­keit des mitt­le­ren Managements. 

Mit der Anwen­dung unse­res inte­grier­ten Chan­ge-Frame­works wird bereits mit der Stra­te­gie­de­fi­ni­ti­on ein durch­ge­hen­des Sta­ke­hol­der-Manage­ment für die Ver­än­de­run­gen gesi­chert. Die Steue­rung von Ver­än­de­run­gen bleibt hier­bei sta­bil. Zudem wer­den von Anfang an die ver­schie­de­nen Manage­ment-Ebe­nen nach einem detail­lier­ten Fahr­plan in den Chan­ge-Pro­zess mit ein­ge­bracht. Dies ist inso­fern von Bedeu­tung, dass auf allen Ebe­nen Kom­mu­ni­ka­ti­on sowie ein Inter­es­sen­aus­tausch statt­fin­den kön­nen. Die Ver­än­de­rung im Unter­neh­men wird aber erst durch regel­mä­ßi­ges Feed­back und der Feed­ba­ck­eva­lua­ti­on der Mit­ar­bei­ten­den sowie deren Betei­li­gung am Pro­zess zum Erfolg für die gesam­te Organisation. 

Fazit: Die Mitarbeitenden müssen von Anfang an in den Change-Prozess miteinbezogen werden 

Ohne die Betei­li­gung der Mit­ar­bei­ten­den wer­den Initia­ti­ven von Ver­än­de­rungs­maß­nah­men und Pro­zes­sen schei­tern. Des­halb ist es wich­tig, alle Betei­lig­ten von Anfang an in den Chan­ge-Pro­zess mit­ein­zu­be­zie­hen. Wir bei SOICON sind davon über­zeugt, dass jede Manage­ment­ebe­ne zum Erfolg einer zu erar­bei­ten­den Maß­nah­me bei­trägt und deren Umset­zung nur durch die akti­ve Ein­bin­dung aller Mit­ar­bei­ten­den erfol­gen kann. 

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